Hace unas semanas entrevisté a un CEO para una posición directiva. Al terminar la reunión, hubo una respuesta que me llevó a reflexionar sobre una cuestión que, con frecuencia, pasa desapercibida cuando evaluamos a un directivo.
Habíamos hablado de crecimiento, transformación, resultados, liderazgo… pero hubo un momento en el que la conversación derivó hacia una decisión estratégica que había tomado años atrás y que, con el tiempo, decidió revisar.
No me llamó especialmente la atención que hubiera cambiado aquella decisión. Lo realmente interesante fue entender qué le llevó a hacerlo. Qué había cambiado en el contexto, qué señales le hicieron replantearse su planteamiento inicial y cómo gestionó ese cambio dentro de la organización.
Porque cuando una organización incorpora a un CEO, un director general o un miembro del comité de dirección, no lo hace para repetir decisiones del pasado. Lo hace para afrontar escenarios nuevos, problemas inéditos y contextos que probablemente no se parecerán a aquellos en los que construyó su trayectoria.
Y ahí surge una cuestión especialmente interesante: La experiencia puede evaluarse. El criterio es mucho más difícil de identificar.
Más allá de la experiencia
En executive search dedicamos buena parte del proceso a comprender la trayectoria de un directivo y cómo la ha desarrollado.
Analizamos los resultados obtenidos, la complejidad de las organizaciones que ha dirigido, los procesos de transformación en los que ha participado, el tamaño de los equipos que ha liderado o la dimensión internacional de su experiencia. Todo ello sigue siendo esencial. La experiencia continúa siendo uno de los mejores indicadores para comprender qué ha conseguido un ejecutivo y en qué contextos ha demostrado su capacidad.
Sin embargo, cuando hablamos de alta dirección, la experiencia responde principalmente a una pregunta: “¿Qué ha hecho hasta ahora?”. Mientras que el verdadero reto consiste en responder a otra mucho más compleja: “¿Cómo decidirá cuando el próximo escenario no se parezca a ninguno de los anteriores?”. Es ahí donde aparece el criterio. No entendido como intuición ni como una capacidad innata, sino como la forma en que un directivo interpreta la realidad, integra información, gestiona la incertidumbre y toma decisiones cuando no existen respuestas evidentes.
Porque dos ejecutivos pueden presentar trayectorias brillantes y, sin embargo, reaccionar de manera muy distinta ante una misma situación.
La confianza también tiene límites
Todo liderazgo necesita confianza. Sin ella sería prácticamente imposible asumir decisiones difíciles, movilizar equipos o mantener una estrategia cuando aparecen las primeras dificultades.
Pero la confianza también tiene una cara menos visible. La economista Ulrike Malmendier, profesora de la Universidad de California en Berkeley, junto con Geoffrey Tate, lleva años investigando el impacto de la sobreconfianza en la alta dirección. Sus estudios muestran que los CEOs con mayores niveles de sobreconfianza tienden a asumir más riesgos estratégicos, realizar más adquisiciones e invertir con mayor intensidad.
La conclusión no es que la confianza sea negativa. Todo lo contrario. Sin confianza no hay liderazgo. Lo verdaderamente interesante es que la sobreconfianza puede dificultar algo tan importante como revisar una decisión cuando empiezan a aparecer señales que aconsejan replantearla. Y eso no suele ocurrir por falta de inteligencia. Ocurre porque todos estamos expuestos a sesgos cognitivos. Cuanto más éxito acumulamos, más fácil resulta pensar que nuestro criterio seguirá siendo igualmente válido en cualquier circunstancia.
Sin embargo, el contexto cambia constantemente. Cambian los mercados. La tecnología. La regulación. Los clientes. Y las decisiones también necesitan evolucionar con ellos.
Aproximándonos al criterio de un directivo
Si el criterio es tan importante, la pregunta resulta inevitable. “¿Cómo podemos aproximarnos a él durante un proceso de selección?”
No existe una fórmula capaz de medir el criterio de un directivo con la misma objetividad con la que evaluamos su trayectoria o sus resultados. Pero sí hay determinadas conversaciones que ayudan a comprender cómo ejerce un directivo su capacidad de decisión.
1. Analizar el contexto, no solo el resultado
Los resultados importan. Y mucho. Pero, por sí solos, no siempre explican la calidad de una decisión.
No exige el mismo criterio liderar un crecimiento del 20 % en un mercado en expansión que conseguirlo en un sector en retroceso o en un contexto de elevada incertidumbre. Tampoco es comparable transformar una organización con abundantes recursos que hacerlo en una empresa inmersa en un proceso de reestructuración.
Por eso, además del resultado, conviene comprender el escenario en el que se produjo. Solo así es posible interpretar el verdadero alcance de las decisiones tomadas.
2. Comprender las decisiones difíciles
Las conversaciones más enriquecedoras no suelen surgir cuando un directivo habla de sus mayores éxitos, sino cuando explica una decisión especialmente compleja.
¿Qué alternativas valoró? ¿Qué información tenía en aquel momento? ¿Qué riesgos asumió? ¿Qué renuncias implicaba cada opción?
Más que la respuesta concreta, interesa entender el proceso de reflexión que condujo a esa decisión. Porque ahí suelen aparecer elementos que difícilmente se reflejan en un currículum: capacidad de análisis, sentido de la prioridad o habilidad para decidir con información incompleta.
3. Explorar cómo incorpora nueva información
Uno de los rasgos más interesantes del criterio es la capacidad para adaptar una decisión cuando el contexto cambia.
Las organizaciones evolucionan constantemente y las estrategias rara vez permanecen intactas durante años. Por eso resulta especialmente revelador comprender cómo un directivo reacciona cuando aparecen datos que cuestionan una hipótesis inicial.
¿Busca información adicional? ¿Escucha perspectivas diferentes? ¿Replantea el enfoque? ¿O dedica más energía a defender la decisión que ya había tomado?
No se trata de cambiar de rumbo con facilidad, sino de saber distinguir cuándo mantener una decisión y cuándo revisarla.
4. Observar la relación con el desacuerdo
En la alta dirección, el desacuerdo bien gestionado suele enriquecer la calidad de las decisiones.
Por eso resulta interesante conocer cómo reacciona un directivo cuando alguien cuestiona su planteamiento. No porque exista una única forma correcta de gestionar esas situaciones, sino porque la manera de afrontar opiniones divergentes suele decir mucho sobre su estilo de liderazgo y sobre la confianza que deposita en su propio equipo.
Las organizaciones donde todas las decisiones se aceptan sin debate rara vez son las que generan mejores respuestas en entornos complejos.
5. Buscar patrones, no respuestas perfectas
El criterio rara vez aparece en una única respuesta. Se va revelando a lo largo de toda la conversación. En la forma de explicar un éxito, un fracaso, un cambio de estrategia o una discrepancia con un comité de dirección.
Cuando determinados comportamientos, argumentos y formas de afrontar la incertidumbre se repiten en distintos momentos de la entrevista, empiezan a dibujar un patrón. Y, con él, una imagen mucho más completa del estilo de decisión del directivo.
El criterio no suele encontrarse en una respuesta brillante, sino en la coherencia que existe entre muchas de ellas.
El reto no consiste en encontrar directivos infalibles
Después de muchos años entrevistando a directivos, cada vez estoy más convencida de que el objetivo no consiste en identificar personas que siempre aciertan. Esas no existen.
El verdadero reto consiste en reconocer a quienes son capaces de seguir tomando buenas decisiones cuando las circunstancias dejan de parecerse a las que les hicieron tener éxito.
La experiencia seguirá siendo uno de los mejores indicadores para valorar a un ejecutivo. Pero cuanto mayor es la incertidumbre, mayor importancia adquiere otra capacidad mucho más difícil de observar. Su criterio.
Al final, las organizaciones no incorporan directivos para gestionar el pasado. Los incorporan para construir el futuro.