Tres eventos en siete días. Cuatro contextos distintos. Y un denominador común en todos: la reputación.
Desde una recepción en la Embajada de España en Panamá hasta un congreso de Responsabilidad Social Empresarial o la presentación de un ranking de las 100 empresas más admiradas del país. La conclusión fue la misma: la reputación es un barómetro indispensable de la confianza que proyectan las empresas y sus equipos directivos.
El concepto de percepción corporativa siempre ha existido, pero hoy su alcance llega hasta las raíces mismas de las organizaciones. Construir una buena reputación no consiste solo en hacer campañas publicitarias y relaciones públicas desde el departamento de comunicación. Es una carrera de fondo, un activo estratégico que se cultiva con coherencia y constancia desde arriba hacia abajo y desde dentro hacia afuera.
Según un estudio de Weber Shandwick y KRC Research, el 45 % de la reputación corporativa y el 44 % del valor de mercado dependen directamente de la reputación del CEO. El caso reciente de Elon Musk es un claro ejemplo: en el Axios Harris Poll 100 (2025), Tesla cayó del 8.º al 62.º puesto y sus acciones se desplomaron un 14 % en un solo día tras nuevas controversias políticas.
La confianza en quien lidera también condiciona la atracción y la fidelización del talento. El Edelman Trust Barometer 2024 revela que el 71 % de los empleados decide incorporarse o permanecer en una empresa según la confianza que les inspira su CEO, mientras que el Employer Brand Research de Randstad 2024 sitúa la reputación corporativa entre los tres factores más determinantes al elegir empleador.
Definitivamente, una buena reputación no solo se comunica: se demuestra.
¿De qué manera?
Del storytelling al storydoing: cinco prácticas para una dirección reputacional
1. De la marca empleadora a la reputación de quienes dirigen
Las empresas han venido invirtiendo grandes esfuerzos en construir un employer branding atractivo. Sin embargo, ese concepto, centrado en beneficios y espacios friendly, ha quedado desfasado. Hoy, las personas ya no se sienten atraídas por un slogan o una marca, sino por quienes la representan. La reputación se forja en la forma de actuar de la alta dirección: cómo comunica, decide y encarna los valores corporativos. Un ejecutivo visible, cercano y transparente genera más conexión y confianza que cualquier campaña institucional.
Ana Botín, presidenta del Banco Santander, ha logrado transformar la imagen de la entidad combinando una comunicación directa con una gestión orientada a la responsabilidad y la inclusión. Esa forma de ejercer su rol ha convertido al banco en una empresa admirada y atractiva para trabajar.
En definitiva, las organizaciones que inspiran no son las que más prometen, sino las que predican con el ejemplo.
2. La reputación como filtro esencial de atracción y fidelización
Hace tiempo que el mercado laboral dejó de ser unidireccional: los profesionales eligen dónde y con quién trabajar. Antes de aceptar una oferta, investigan a la organización y a su equipo directivo: entrevistas, declaraciones, publicaciones en redes e incluso referencias internas. Y cuando detectan una distancia entre lo que se comunica y lo que realmente ocurre, la decisión es rápida: rechazan.
Un estudio de Korn Ferry 2024 revela que el 64 % de los headhunters considera la reputación del CEO determinante en la decisión final de un candidato. Esto confirma que la reputación se ha convertido en un nuevo filtro de atracción: el talento más cualificado busca autenticidad, valores firmes y una gestión con integridad.
La relación entre talento y empresa es completamente bidireccional: elegir por salario pasó a la historia, hoy se eligen empresas con líderes que toman decisiones con sentido, que tiene en cuenta a todos los actores involucrados, sobre todo a los equipos. Decisiones que motivan a los de fuera a querer estar dentro y a los de dentro a no querer salir.
3. La reputación desde dentro: cultura como espejo
La reputación va desde dentro hacia fuera y desde arriba hacia abajo. Esto es un fondo de armario con el que no siempre contamos. Cada mensaje, decisión o silencio de la alta dirección moldea la percepción interna. Cuando los equipos perciben justicia, transparencia y propósito, se genera orgullo de pertenencia. Pero cuando notan contradicciones, favoritismos o intereses individuales en perjuicio de los colectivos, la confianza se erosiona con rapidez.
En ese sentido, la cultura es el espejo más sincero de la reputación: si el reflejo se distorsiona dentro, tarde o temprano se notará fuera. Las empresas que comprenden esto gestionan su cultura como un activo reputacional, no como un elemento decorativo. Porque la credibilidad no es un eslogan; se construye cada día en la experiencia real del empleado.
Para poder utilizar la cultura como espejo, es necesario haber construido previamente una cultura corporativa relevante y sobre todo, sólida. Nadie admira ya empresas que cuelgan sus valores para adornar la sala de juntas. Esto es otro fondo de armario, que no siempre tenemos.
4. El valor reputacional como métrica de talento
Si la reputación influye en la atracción, la motivación y la fidelización, ¿por qué no medirla dentro de la gestión de personas?
Algunas compañías ya lo hacen: incorporan métricas reputacionales en sus tableros de talento, como índices de confianza interna, percepción ética, credibilidad de la comunicación o visibilidad positiva de la alta dirección—. Medir estos factores no es un ejercicio de vanidad corporativa, sino una herramienta estratégica. Permite detectar brechas entre lo que la organización dice y lo que su gente siente, y actuar antes de que se conviertan en fugas de talento o crisis de credibilidad.
Además, vincular la reputación a los datos de Recursos Humanos abre una nueva lectura del desempeño: una empresa con un alto nivel de confianza interna suele mostrar menor rotación, mayor innovación y mejor clima laboral.
5. Formar referentes con visión reputacional
El presente de los equipos directivos no solo se mide en resultados financieros, conocimiento técnico o rotación de personal, sino también en la capacidad de generar confianza, inspirar y mantener una conversación honesta con todos los públicos: empleados, clientes, inversores y sociedad.
Por eso, los programas de desarrollo directivo deben incorporar competencias reputacionales: comunicación empática, ética digital, gestión de la exposición pública y capacidad para afrontar crisis con transparencia. No se trata de fabricar portavoces perfectos, sino de cultivar referentes auténticos, capaces de representar el alma de la organización sin imposturas.
Recursos Humanos tiene aquí un papel decisivo: diseñar itinerarios formativos que ayuden a los C-level a entender el valor estratégico de su influencia. Porque en la era de la hiperexposición, cada palabra, gesto o decisión de la alta dirección deja huella. Y esa huella, si se gestiona con inteligencia y propósito, puede convertirse en el mayor activo reputacional de la empresa.
Conclusión
La reputación es un sistema vivo, puede pasar de gozar de excelente salud a enfermar gravemente en cuestión de segundos. Cada decisión, cada acción, cada palabra, cada gesto… parecen exigir una perfección imposible. Pero la reputación no se destruye por un fallo, sino por la falta de verdad al reconocerlo. Cuando uno deja de intentar controlarla y actúa con honestidad y responsabilidad, deja de ser una preocupación y se convierte en la mejor aliada.
Las compañías que comprendan esto atraerán el mejor talento y, sobre todo, construirán credibilidad duradera.
Al final, ese es el verdadero cambio de paradigma: los valores ya no son unos meros acompañantes del talento, son quienes lo definen.